老板、管理者、员工！是谁决定了医院员工执行力的打造？

管理需要刚性的制度规范，管理也需要顺应人性的特点设计，管理需要体现管理者的管理艺术，管理是一门需要持续学习、持续创新、持续改进的实践。我们常常会发现一个奇怪的现象，执行力不高，管理不善的的企业，往往存在高层怪中层，中层怪基层，基层讨论高层没有战略，战略管理不清晰的话题。似乎基层员工更了解企业的经营与现状，更懂得战略管理。

我在和很多医院管理者沟通的时候，他们反映最大的问题是，医院员工执行力太差，交代了事情就是不能按照规定要求完成，开除了也不合适，留着也发挥不出更大的作用，非常苦恼现状。几乎绝大部分企业老板或者说一把手都会责怪自己的下属没有执行力，交代的事情就是不能按照自己的意愿完成，就是不能积极主动的工作，不能够举一反三。曾经我供职的的医疗机构也存在这样的现象，只不过要比和我交流执行力不高的那些院长、董事长们管理的企业要好得多。

第一、没有检查没有监督就没有执行力

我们完全有理由相信，绝大多数员工选择我们的医院，ta抱着满腔热情、抱着对企业的憧憬、抱着想干一番事业的心态来的。而我们通过几轮面试筛选出自认为合适的员工，让ta们加盟医院的管理与建设中来。为什么在其他医院工作表现很好的员工，到自己的医院就成了工作懈怠、积极性不高、工作能力不佳的现象，最后不得不选择离开，还说员工忠诚度不够，等等。上述我提到的现象应该是困扰很多医院管理者的问题。我在为一些医院做咨询和培训的时候，一般是从以下五个方面来分析如何提升管理执行力的问题，希望对大家有所启示和帮助。

医院的组织构架是为管理需要设计，组织构架决定了管理的重心和重点，坚决规避因人设岗。

组织体系的设计关系到所制定的制度流程是否能够从逻辑上运行的合理、通畅，是否能够形成相互之间的协作和管理制约。组织体系的设计不是一蹴而就，需要根据医院的发展变革进行组织变革和调整，以适应最新的管理需求。

第二，医院执行力打造是一把手工程。

我常常关注，这样关键性的管理内容必须一把手高度重视、精心设计、全力推进。一把手通过自己管理思想的指引，协同核心管理层达成共同的价值与管理方向，统一思想、统一声音、统一口径、统一步调。我们纵观古今，凡是成就大事者，身边必然有其五虎上将和高参。在选用核心管理团队时，一定要选择价值观趋同、在其专业方面超越自己、超越同业管理者的人才，只有如此，你的团队才是真正具备竞争力的团队。往往执行力不够的组织，其管理团队的价值观一定存在合理不够，甚者管理层次相差太大的情况。华为之所以成为中国的华为、世界的华为，其中有一条用人思想值得我们思考和借鉴。任总在为华为定调要做全球最强的企业，因此在选用人才和团队时，瞄准的方向必然是行业最强的人才，只有人才为我所用，才有可能做出高于同行的事情来。任总从来不担心团队的能力高于自己，对自己造成“危险”，体现了任总的胸怀、格局与眼光。

第三、医院执行力打造建立在可执行的管理制度体系之上。

执行力打造需要建立在制度管理的基础上。一把手需要通过建立组织管理需要的制度体系来提高执行力。制度的建立需要自下而上，根据管理实际需求设立，在制度设计的时候要充分的考虑可落地、可持续、人性化、规范化等各种因素。一旦制度形成就需要坚决执行，而且在制度的执行过程中要自上而下，也就是制度的执行从一把手、管理层做起，带头垂范，公平、公正、公开的执行。凡是制度管理的就需要按照制度规定执行，即使制度有瑕疵也要按照约定执行，进而优化制度、完善制度。制度的执行最害怕讲人情、因人而异、打折扣、下次再说等等这样的现象。

第四、医院执行力打造需要建立标准化、可操作的作业流程。

通常会听到一些管理者提到，我们的制度非常多，员工的执行力就是没有得到提升，这些员工就应该统统的开掉。其实，任何现象的出现有他的关键原因，想解决这样的现象，一定要正确归因，也就是找到真正的原因。如果所有员工执行力都不好，那问题多半不是出自员工那里，多半是管理者的管理出了问题。这里就会提到，制度的建立完成不等于员工就能按照制度落实，需要根据制度的要求，结合工作实际的需求，建立各部门、各科室的操作流程。这个操作流程最好能够标准化起来，否则员工在执行的时候左一点、右一点无从着手。流程的建立是落地制度执行的关键环节，没有流程的规范和明确，绝大多制度都是空中楼阁。我曾经在为山东的一家医院做员工培训的时候，院长和我提到医院的临床人员对患者的服务就是不能按照要求落实，大会小会的讲，进行过很多培训依然没有太多改进。我拿到了他们的服务管理制度，里面讲到员工要对患者提供优质服务，要为患者提供与公立医院差异化的服务。而且，根据科室划分进行患者服务满意度调研，结果效果依然不理想。出现这样的结果，就是没有建立医院服务的具体操作流程和标准化服务，不同的员工对服务的理解不同，表现出的服务就天壤之别。比如，在提供优质服务，要明确优质服务的具体规定是什么，患者面前应该有哪几项具体的举动和沟通视为优质服务，进入病房如何和患者及家属打招呼，换药的时候应该说什么，打针的时候应该有几步操作，几个动作，几个服务注意事项，术前沟通具体有哪几项，在什么场合沟通，和谁沟通，沟通的反应和应对措施是什么等等。这些在医院的优质服务规定里面都没有出现，因此员工无法按照领导的要求去做，也根本无法充分理解领导对服务的要求。

最后，医院执行力打造形成自身的企业文化。

大家都听过，一流的企业文化管人。文化从何而来？文化的形成，一方面需要建立一套医院为患者救死扶伤的核心价值体系，包括使命、核心价值观、服务理念、患者至上等。这些看似都是无形的语句，而制度的执行其实就是企业对员工的价值导向和工作标准要求。制度的坚持执行，长期以往必然会形成工作的习惯和惯例，进而形成独特的企业文化。这样的文化必然也包括执行力文化，比如开头提到的执行力不够，其实也是一种“文化”，只是我们都不希望有这样的文化，希望形成一种高度执行力文化，患者至上文化，患者信赖的文化。可以说员工只做你检查的事情，没有监督，没有检查，没有考核激励就不会有执行力。