民营口腔医院经营,到底在经营什么?

来源:云谷科技 发布时间:2021-09-24 18:10:34

内容摘要:

民营口腔医院经营做什么?简单地说,就是外部抓深、抓透市场,内部抓精、抓细管理,目的就是实现价值最大化。民营口腔医院价值最大化的标志是什么?是利润实现与客户满意?是目标实现与医疗安全?经营主任的基本功又是哪些呢?具体地说有如下事项:单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天,主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容,它们构成了医院内部经营的重点与方略。一、关于经营分析经营分析是专科经

民营口腔医院经营做什么?简单地说,就是外部抓深、抓透市场,内部抓精、抓细管理,目的就是实现价值最大化。


民营口腔医院价值最大化的标志是什么?是利润实现与客户满意?是目标实现与医疗安全?经营主任的基本功又是哪些呢?具体地说有如下事项:单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天,主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容,它们构成了医院内部经营的重点与方略。

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一、关于经营分析


经营分析是专科经营主任的基本职责,主要包括:报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。


1、报表分析


建立科室经营报表,为绩效考核提供评价依据。密切关注科室运营情况,如总挂号量、初诊量、复诊量、夜诊量、自主患者、网络到诊、电话到诊、市场到诊、筛查到诊、体检到诊、义诊到诊、门诊人数、出院人数、入院人数、入院率、手术人数、平均住院日、床位使用率、仅做检查、流失患者、流失率、24小时/48小时/72小时非正常出院、门诊单体、住院单体、全院单体、门诊收入、疗区收入、体检收入、总营业额、广告投入、网络投入、转诊返利、科室材料消耗、科室业务服务消费等,建立动态报表、对比分析、发现异常、査找原因、提出改善对策。


总的来说,报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法,也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据;我们平时所做的动态报表,每天都需要去研究分析,当然有些报表也不是一成不变的,报表应当在实际中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。


2、诊疗与经营方案的分析与制定


诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的;经营方案是在诊疗方案的基础上,去开发客户的附加值的


从客户角度分析,诊疗方案是满足客户需求;经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析,诊疗方案是技术问题;经营方案是附加值的问题。


疗效,分为软疗效和硬疗效,客户都需要。因此,行业多数叫诊疗方案,也称临床路径,而这里我们称为诊疗与经营方案。


诊疗与经营方案是医生服务患者的重要环节。如果诊疗经营方案不对,就算来了患者,也不可能从患者身上创造效益。


这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个患者进行评价,是不是光检查不治疗?检查费用是不是太高?诊疗费用是不是太贵?


如果某些科室有不止一位医生,我们有必要拿出报表进行对比,在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。


有时候我们说的话医生不一定会接受,但通过报表对比,就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足,自己比别人差在哪里。


在诊疗流程上面,我们需要总结出一套统一的治疗经营方案,因为就算医院做的再大,形象做的再好,如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案,肯定会引起一些患者的不满、引发一些不必要的纠纷。

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因此,同一个科室里有多位医生的,应该把诊疗经营方案尽量统一,做到口径一致,以免患者对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快,要根据市场情况不断调查、及时调整,进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。


3、市场调查分析


市场调查分析需要从以下几个方面入手:


3.1其他医院的诊疗项目及流程


自古兵家有言:兵者诡道,知己知彼者,立于不败。美国通用电气能源公司首席执行官约翰·克利尼基说:“要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意,而我却事先毫无察觉,我会管这叫灾难。”


我们应该培养一种善于挖掘、分析市场信息的能力,多从竞争对手和业内做的较好的医院那里了解新动态、特别是诊疗方案。如今,医疗行业更新速度日新月异,每家医院都在不断的摸索总结、推陈出新,寻求有差异性的、有特色的诊疗方案。


比如:在人流这块市场,用博弈论来说,市场就是与竞争对手博弈的战场,市场越大、可获得的利益越多,竞争就越加强烈和残酷。


从既往讲,原来的专科医院比较少在市场中缺乏竞争对手人流的市场占有率那是相当可观;但是近几年大大小小的医院如雨后春笋般兴起,市场遭受到空前的、白热化的竞争况且人流本身就是一种技术含量不高、容易模仿和掌握的小手术,就更加成为兵家的必争之地。


我们可以从广告上面很直观的看到,各家医院的广告都各有特色、各有差异,特别是在价格战方面可以说不惜血本。并在实际操作中增加了很多新的元素,力求体现出本院独特的、差异化的优势。

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这些五花八门的竞争方式,导致人流的市场不仅缺乏操作规程、竞争混乱,而且价格越压越低。如果我们盲目跟从别人的做法,不做出自己特色,那绝对无法拥有市场竞争力。


在这些方面,要求经营部将从门诊报表分析中获得的信息,及时反馈给企划部,并且与企划部密切配合。


另外,平时从临床反馈上来的信息,比如患者跟医生的口述交谈中有很多有用的信息,也要求经营部门必须多与医生交谈,并且有意识的交代医生:


在与患者沟通的时候,有必要询问患者以往在哪家民营医院看过什么病?那里的医生怎么开的处方?他们的治疗方案如何等等。医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。因为靠一个经营部不可能很清楚、及时了解到第一手的资料,很多有价值的信息都是在门诊科室里获得。


3.2广告分析


广告分析主要有以下两点


一是协助广告策划。


一个好的广告有很多元素组成,作为经营者应当主动的去配合企划部,因为有很多的临床知识企划部很难了解和掌握,而且企划部更多的是在策划医院外部的形象几乎没有与门诊医生交流过,所以企划部的一些广告来源的重要信息,需要靠经营部反馈过去。


比如:在临床上经营部门交代医生询问患者在其他医院如何治疗、开药、收费情况等等这类的信息,是企划部策划广告、体现差异优势很重要的信息来源。


 二是市场广告对比分析。

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广告是这个行业的精华,是患者资源竞争的核心。广告如浮云细看有门道。就拿这个行业最重要的电视广告来说电视广告费用高但是效果的确很难把握,因为牵涉到的因素很多。


比如:需要经过分析筛选广告时间段做出的广告内容要能被当地人接受等等。作为经营者我们应当经常观察其他医院的广告强度、内容及投放时间等,以此判断竞争对手的最新动态,还要把自己的广告拿出来与其他医院的广告进行对比,不断琢磨寻求差异和提升。


二、关于医生队伍的管理


对于任何一家医院来说医生都是创造效益的第一生产力。无论医院形象包装的多好,宣传的多有力度,虽然咨询量提高了、门诊量提高了、患者多了,但是这时还是要看门诊医生“戏唱的好不好”,能不能在门诊量提高的情况下把握住患者。


比如:在搞某次活动时门诊量迅速提高,但是参与活动的民众转化率有多高?如何进行转化?每天的初、复诊量会达到什么程度?这都取决于门诊医生。


1、门诊专科医生队伍管理有两个关键点:心态和思想


当前,民营医院的医生普遍年轻化,职称总体偏低。而面对有家室、有老小的医生,医院不得不从各方面去考虑管理的策略,因为如果医生心态不好、情绪不稳定,那么工作中肯定会出问题,科室的业绩会受到直接的影响。


对医生经营思想的洞察。在门诊科室工作了一段时间的医生,思想方面都会有不同程度的弊端可以概括、总结为以下几点:


A、很多医生没有从根本上认识到医患沟通的重要意义;


B、个别医生急功近利,对贫富患者不能一视同仁;C、尚未认识到服务与间接的长远的利益关系;


D、以患者为中心、顾客至上、为患者服务的观念缺失、心态也没有摆正。


对医生存在以上思想的剖析:

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A、部分医生的思想还没有转变过来,特别是那些从公立医院退休的大专家,还存在着“医生至上,患者无条件听从”的潜在观念。没有认识到随着社会的发展,患者对自身疾病的认知比过去提高了很多,他们对医生及医生的意见有着更强的选择意识。这样一来,如果医生低估了患者的心态,很容易引起科室里医生与患者之间的冲突。


B、现在的患者可以从多方面、多渠道了解到医疗知识。比如:可以在网上找,可以打电话咨询等,有些患者对自己病情认识的很清楚,对医学常识也能讲出一、二来。


可是我们的医生心态还是那种潜在的强权心理意识,有些患者会对医生下的结论进行争辩,而医生工作忙了一天情绪不好的情况下很容易失控,这就直接产生了医患矛盾,也是最典型的患者流失的案例。 


C、过于急功近利、急于求成。医生与医院之间存在着利益关系,现在的医生都是盯着自己的业绩看,讲明白点就是为了多拿提成,每个医生对自己每个月能拿多少的薪酬都十分清楚,所以有些医生在接待患者时恨不得用最短的时间、让患者掏出最多的钱。


一名合格的医生在对初诊患者时,应该是非常冷静的先听完患者的病情描述再做处理意见而心态不好的医生可能就直接问了患者几个关于病情的问题就草草下单,根本不给患者表述的机会。


医生这种急功近利的心态很容易被患者识破,结果不但流失了患者,还因此造成负口碑,这就是我们常常提到的一个患者能带来10个新患者,也可以带走更多的患者的缘由。


D、医生情绪不稳定。多数医务工作者都已成家立业,生活的鸡毛蒜皮难免会影响医生的情绪。经营部要做的就是尽量多与医生之间建立一种朋友的关系,与其交流工作、生活,排解压力,让他们在单位、在外地感觉到自己也不会落寞。这样不仅会使医生的情绪得到一定安抚,而且能使经营工作的开展得到一个良好的人脉铺垫。


2、注重协调沟通


经营工作的协调沟通主要是指:科室内部医生与医生之间,门诊临床、医技科室跟功能科室之间,门诊与住院部之间。


就门诊医生与患者之间沟通而言。目前,存在如下问题:


2.1医生还没有认识到协调沟通的重大意义

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医生之间如果不建立合作的关系,那科室内部是很难管理的。从人际关系上看:如果医生之间关系搞不好科室内部就会出现互相拆台类似政治斗争的现象,会给全院带来影响很大的负面影响;从分诊上看,我们经常可以看到医生有时会为了分错一个患者都会引起情绪波动,进而破坏科室内部团结的气氛。


2.2医生对患者二次开发和利用的意识不足


用一句话来说:医生对给患者带来的正面和负面影响与利害关系意识不足。


举个例子来说:比如医院要开展一个活动,一再强调医生门诊量上升的时候要抓好复诊量。结果呢,活动期间内门诊量一般会比平时提高30-40%,但是活动一停止门诊量马上下滑,连复诊量都跟不上来了。


最大的原因在于医生对患者资源的开发利用不够造成了浪费。用一句经典的话总结这种现象叫做“漏斗式的经营,来一个丢失一个”。


对于一个立志做长远、做品牌的医院来说,最经不起的就是这种“漏斗式的经营”的折腾。


所以说,医院活动一停止,复诊量跟不上、门诊量下滑原因,就是活动期间患者来的时候,就已经对医院失去了信心。


搞活动最主要的是靠优惠的价格来吸引患者,医院应该抓住机会进行宣传,并让患者感受到医院的优质的诊疗服务。


但是就怕患者多的时候各方面的服务跟不上去,所以造成流失的原因总结就是两点:一是服务与沟通;二是价格与疗效。


3、医生缺乏经营分析意识


民营医疗的核心宗旨是保证医疗安全、医疗质量的前提下追求利益的最大化。


所以,当门诊量提高时,医生所分配的患者量提高后,如果医生创造的效益上不去,那肯定是医生的诊疗方案有问题。


因此,应当给医生培养一种经营分析的意识,我们的日、周、月报表不仅仅只由经营部去分析,我们更应该的是把分析出来的结果反馈给医生。


有的医生自己都不知道一周内流失了几个患者,不知道自己开的药品与治疗的比例。这需要经营部门经常主动的拿出报表与门诊科室医生进行分析。


4、医生接诊的技巧有待于进一步提高


医院应该重视培训以提高医生接待患者的技巧。一个高学历、高职称的医生并不等于他就一定能创造出高效益。


为什么有些主治医师会比主任、副主任医师待遇要高有时甚至高出1-2倍。我们一直在强调在保证医疗安全、医疗质量的前提下追求利益的最大化。


但是,如果不提高接诊技巧,那么这个宗旨就无法保证。有些医生在没有患者的时候就坐在办公室里无所事事,或者是跟经营部的人抱怨没有患者,但是为什么当患者来了又会流失掉?


建议医生平时对每个流失的患者进行分析,每周会上至少要求各科室医生拿出一个典型的流失病例来分析原因然后让医生自己提出如何改进。


如果我们不去监督和督促医生提高自己,医生就会觉得流失几个也无所谓,这种恶性循环的心态马上就会体现在业绩上面,科室的复诊量也会下滑。


综上所述,这是现阶段医院普遍存在的问题。如果我们能不断地监督、促进医生的服务意识和态度培养医生的经营分析的意识,重视培养医生的接诊技巧。长此以往,整个医院的门诊业绩肯定会提高到一个新的台阶。


5、管理门诊专科医生的两条基本准则

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5.1以情动人,把握原则


跟医生打交道“情”字很重要,要用真诚去打动他们, 不要用军事化管理普通员工那样去要求医生,强硬态度对调动医生工作积极性很难起到作用,甚至会让医生产生抵触情绪。


以情动人是从生活和工作的细微处去打动他们。比如:请医生吃顿饭、唠唠家常、买点水果去医生住宿那里去看望他们,等等。


往往更加容易套近管理者与医生之间的距离使他们认可,信任。用一句话总结:生活中多付出关怀,工作中多收获一份支持。


5.2以理服人“软硬兼施”


与人打交道需要以情动人更需要以理服人。就是与医生打交道时要说出道理,更要说出专业。


如今:这个民营医疗界有相当一部分管理者不是学医出身,如果不懂得医学常识是无法与医生沟通的,怎么能把话说到点子上,怎么能以理服人,更别提开展工作。医生心理肯定会想“一个在医学方面什么都不懂的人,怎么能管一个专业的医生”。


也许有人会说管理者就是要强硬,但是你要认清你面对的这帮医生年龄比你大、生活经验和经历比你多的多。也许他们表面上答应,但实际上却是口服心不服,而且会给你的工作开展带来重重阻碍。


作为一名经营管理者需要多掌握医学概念、医学名词和医学常识。我们有必要每天花半小时时间给大脑灌输医学的科普常识。所以,与医生打交道应该“软硬兼施”适当的谦让配合强硬才能达到最佳效果一味的谦让很容易使一个管理者失去权威结果反而是管理者变成被管理者。


所以,对专科医生的评价,要有思想标准,也就是价值导向,也要有细节方面的标准,可以细化到各种指标上,作为评价和引进医生的标准。


不同阶段,标准可以不同,这样我们才能有属于自己的医生队伍。不然,做得再好,医院还是医生的功劳,而不是总经理、院长的,这个成绩不属于你。


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