口腔诊所,如何才能管理好员工?

来源:云谷科技 发布时间:2021-09-24 17:48:21

内容摘要:

有些管理者认为,对于体量和医资投入相对来说较小的口腔诊所而言,做好经营与管理似乎没有那么复杂。其实则不然,麻雀虽小五脏俱全,一家口腔诊所无论规模大小,若想长久有序发展就需要对行业现状进行调研分析,并制定发展愿景、商业模式定位、三年战略规划、产品与服务优化、薪酬绩效、营销活动、组织架构、诊所CIS系统建设等一系列工作计划与章程。前几天,有一位诊所院长向云谷咨询关于员工管理的相关问题,这是一家具有近20年发展历史的口腔品牌,从早期的诊所一步步发展到现在占地近1万平的中诊所。随着诊所体量扩大、业务范围
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有些管理者认为,对于体量和医资投入相对来说较小的口腔诊所而言,做好经营与管理似乎没有那么复杂。其实则不然,麻雀虽小五脏俱全,一家口腔诊所无论规模大小,若想长久有序发展就需要对行业现状进行调研分析,并制定发展愿景、商业模式定位、三年战略规划、产品与服务优化、薪酬绩效、营销活动、组织架构、诊所CIS系统建设等一系列工作计划与章程。


前几天,有一位诊所院长向云谷咨询关于员工管理的相关问题,这是一家具有近20年发展历史的口腔品牌,从早期的诊所一步步发展到现在占地近1万平的中诊所。随着诊所体量扩大、业务范围增加,员工也由最早的几个人增加到现在的近百人。作为诊所的核心专家兼院长的他陷入了管理困境,不知道自己该如何管理好员工。


云谷认为,管理者的领导力、亲和力、表率作用对诊所员工的影响是非常显著的。员工的管理应当从以下几个方面展开。


一、管理具有执行力,员工才有价值,诊所才有效益


ABB公司董事长巴尼维克说过:“一个企业的成功,5%在战略,95%在执行。”诊所管理具有很好的执行力,员工才会感受到自己的价值,诊所经营管理才会产生效益。


有些诊所管理者可能会有这样的疑问:制度规范了,命令也下达到各部门人员,但是都达不到预期的效果,这是怎么回事?云谷认为关键问题还是出现在执行力上,在诊所管理中,执行力是一个难以解决问题。执行力低下的原因很多,所有原因总结归纳下来就是四个因素:管理职业化、执行系统化、管理精细化、管理人性化四个方面。诊所只有在管理过程中平衡好这四个因素,诊所执行力问题便能迎刃而解。

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1、管理职业化


在诊所,医技过关的医生有很多,学术造诣很深的诊所领导也有很多,但是要说在管理能力上出众的医生却是屈指可数。云谷认为诊所应该培养职业化的诊所管理者,通过高素质的带头人将内部管理职业化,整个团队才能有凝聚力,执行力才能有所提高。


2、执行系统化


如果要想解决执行力的若干问题,就必须先剖析影响执行的根源,然后再找其方法,这样解决问题自然就会变得清楚些,容易些。执行力的关键在于透过制度、体系、诊所文化等规范及引导员工的行为。


3、管理精细化


管理的精细化不是高层决策的精细化,而是执行层的精细化。执行层的精细化也不只是简单的按流程来做,还要留给执行层能自主深入下去的精细空间,从而提升执行者的对于所执行任务的责任感和荣誉感。


4、管理人性化


诊所的人性化管理是对个人才华、品质、心理和感情运用而进行的管理。做到人在其职,人尽其责。每一个员工都安置在合适的岗位上,使其做到能岗匹配。诊所管理者在日常工作中也要做到积极和下属沟通,时刻了解下属的内心想法,听取工作建议,完善诊所管理。


云谷认为,以上四点内容按照执行顺序来看,首先管理者需要做到管理职业化;其次,诊所需要打造出一套执行系统用来保障员工执行力;同时,管理的精细化完善员工的执行力,让员工在执行过程中找到自身的价值;最后,诊所管理者不得忽略人性化的管理。

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二、对不同年龄段员工进行差异化管理


管理是一个相互作用的过程,管理对象不同,所采取的管理方式也应当有所区别。因此,诊所管理者和HR在进行人员管理的时候,应当将管理对象按照一定的标准划分为不同的群体,并根据不同群体的主要特征选择相对应的管理方法,尤其是在出台某些政策时,这种划分非常有意义。


比如,可以按照层级进行划分,也可以按照岗位类别划分,还可以按照学历层次等。不同的划分标准得出的群体归类,其共性特点会有所不同。从提高管理有效性的角度来看,按照这种划分标准所形成同一群体,其与管理相关的特征方面应当具有较强的一致性。通常而言,决定管理方式的主要特征包括个体的工作经验、工作能力、需求、价值观等。


如果从这几个方面来考虑,按年龄划分形成的同一群体在这些特征方面具有较强的一致性。不同年代出生的人,其性格特征以及在当下所处阶段的需求有所不同,因此所采取的管理方法会有区别。


1、不同年龄段员工的特点


要明确不同年龄段人员的管理方式,首先得明确不同年龄段人员的特点。综合员工工龄、出生年代(比如80后、90后等),可以将员工按照年龄大致分为下列几个阶段:


1.1 25岁以下员工


处于这一年龄段的员工全部都是95后,他们大部分人处于刚毕业不久,对于职场很多的规则不了解,专业知识、技能方面、职场经验方面也非常欠缺。对于未来发展方向不明确,稳定性相对较差。有较强的自我意识,知识面广,对于说教比较反感。


1.2 26岁至30岁员工


相对于上一年龄段的人员,他们大部分已经有了一定的工作经验,基本适应职场工作环境,也具备了一定的工作技能,但仍然需要进一步提升。他们正处于事业上升期,比较注重别人对自己的价值认可、成长空间和发展机会,希望能够做出一番业绩。


1.3 31岁至40岁员工


处于这一年龄段的员工大多已成为部门的骨干或者公司的中坚力量,已掌握目前岗位要求的知识、技能,经验相对比较丰富。但他们基本已经成婚,需要承担家庭责任,上有老、下有小,加上房子、车子、社交等因素,物质需求比较高。

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1.4 40岁至50岁员工


处于这一年龄段的员工,他们经验和阅历比较丰富,对公司、行业的认识都比较深刻,忠诚度相对较高,但惰性和自大心理也相对较强,对新事物接受能力减弱,面临新生代员工的挑战,有较强的职场危机感。


1.5 50岁以上员工


他们的经验和阅历也很丰富,对人生、职业都有了比较深刻的认识,开始更多的关注生活质量,注重工作和生活的平衡,对工作的投入度逐渐降低。安于现状、不愿意创新,希望安稳度过职场最后几年。但他们对于当前的地位、个人名誉比较注重。


2、不同年龄段员工管理方法的区别


不同年龄段员工的技能、态度、需求是不同的,因此,应当针对不同年龄段人员,采取相应的管理方法。


2.1 25岁以下员工


重点加强职场基本技能以及岗位基础知识、技能的培训,管理者应关注其思想动态,营造良好的环境,帮助其尽快完成角色转换,融入现有团队及企业。同时,人力资源部门及管理者应当帮助其确定未来2-3年的发展目标,共同制定职业发展规划。此外,在工作当中适当多表扬,多给予其表现的机会,树立自信。


2.2 25岁至30岁员工


加强岗位专业知识、技能训练,及时给予职业发展方面的反馈、建议,帮助明确当前存在不足及需要提升的方向。同时,给予更大的工作自主性,可以适当授权,允许犯错,多给予认可。对于表现较好的员工,多给与晋升机会,让他们看到上升的希望。


2.3 30岁至40岁员工


他们的知识、技能、经验已经能够胜任当前的工作,希望得到更大的发展空间,企业需要做的是给平台、充分授权。同时,要防止企业出现职场天花板现象,主动的给予加薪、升职,给他们更多的自主权利。可以让他们牵头开展有一定风险性的新业务探索,给予更广阔的发展空间。


2.4 40岁至50岁员工


该年龄段员工面临的最大问题是工作懈怠、观念守旧,应当加强激励。一方面,可以采取岗位轮换的方式,重新激发他们对于工作的热情。同时,安排他们参与行业现状、发展趋势方面的学习,让其认识到自己存在的不足及方向。


2.5 50岁以上员工


对于该年龄段的员工,应当调整工作内容,降低工作强度,减轻工作压力,充分发挥他们经验、技能、人脉方面的优势,重点在于解决一些难题,或者提供一些参谋性的建议。可为其配备助手或徒弟,将其经验、技能传承给接班人。

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3、需要注意的事项


虽然相同年龄段员工有很多相似性,但具体到个体也可能会有其独特的地方。比如,也有一些25岁以下的员工,由于家庭条件较好、生活压力较小,对工作没有太大的热情。


也就是说,上述所提供的不同年龄段员工管理方法只能供参考,或者说只是一个思路,在实际操作中,还是需要诊所根据不同年龄段及员工个体的特点采取相应的管理方式。


比如,还可以从能力、态度两个维度划分为不同的人才(如果诊所已经开展了绩效考核,也可以加上绩效的维度),从多个维度将员工进行类别划分,然后针对不同类别人员采取更为个性化的管理方式。


总之,不管是按年龄段划分,还是按照其他标准划分,还是要根据员工个体的特点采取相应的管理方式,才能真正解决当前存在的问题,进而取得更好的结果。

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三、管理者要善于培养、发现人才


如果您的团队成员都能把每天、每件事都做到最好,您的团队能不优秀吗?您的业绩能不好吗?您的工作成果能不尽人意吗?人是一切的根本,人对了,事就对了,当您还在感叹缺人才的时候是否想过或许您的团队中就藏龙卧虎呢?只要他有强烈的进取欲望、只要他愿意付出、愿意学习皆是可用之才!


云谷认为,人才通常有以下几个特征:第一要有强烈的进取和学习欲望;第二要善于思考和总结,也就是要有悟性(因为诊所培养人才是有成本的,管理人员必须先站在诊所的角度考虑培养成本);第三要亲和大度。诊所不仅服务患者,还要服务专家和协同同事,亲和力是一项非常重要的特质,需要诊所管理者去刻意培养。


或许您会说没有悟性的员工怎么办?在拿破仑的用兵之道中,又懒又笨的士兵让他去做传令兵,因为懒他不会多说一个字,因为笨他不用动脑筋,长官让他说什么就说什么,做传令兵他就是最优秀的!把合适的员工放在合适的岗位上也是管理人员“知人善任”的能力。或许您会说:怎样去发现员工身上的闪光点呢?


发现无处不在,用心体现在每天每件事上,哪怕是一次聚会、一次 K 歌、一次团队游戏!员工在玩您必须用您的慧眼去看:谁在出主意、想办法?谁在做好人和稀泥?谁在热情洋溢积极参与?谁在冷眼旁观还废话连篇?


把有创造性的工作交给那些出主意想办法的人;把患者纠纷、医疗投诉交给那些做好人、做协调的和事佬,他们是最好的调解员;冷眼旁观的人要打开他的心扉,废话连篇的人要用行动去感化。身在如今这个竞争惨烈的时代,不仅拼能力更要拼人品。


四、管理者要始终与员工同在


当下的组织发展已经不再是“劳心者治人,劳力者治于人”的典型分工,“劳心者”也是“劳力者”,做起来需要我们付出的就太多太多了:您要开好晨会,您就不能不做准备,您就不能看到什么不满随意发一通火甚至臭骂一顿员工了事;您要迎接专家上班,您就要早早到达岗位,因为敬业的专家会来得很早;您要保证服务质量您就必须保证每一个流程畅通、员工满意,否则员工会拿顾客撒气;如果您的培训不到位、检查不到位,您的员工就会偏离标准、走失方向。


中小型诊所管理者就像一个大家长,每天每件事做得好与不好在四季轮回中都会结出不同的果实。


五、管理者用心管理,员工才能用心做事


试想,您的团队中每个人、每一天、每一件事都能很用心的去做,还有什么理由让诊所做不好?


举个例子,专家是诊所经营的核心因素,聘请知名专家是诊所建设最重要的一项工作,当下繁荣的医疗市场,让专家有了更多的选择,面对众多的邀请者,拼的是诚心、搏的是毅力。老专家们德高望重、衣食无忧,仅仅用金钱是难以打动真正的名医大家,管理者必须用心、用情。


再比如说,您是否经常去到工作一线观察员工的工作,他们的精神状态如何;专业程度如何;对待患者如何;患者的就诊体验如何?大到对患者临床路径管理的了解,是否科学完备;小至诊所卫生,品宣美陈是否更新及时等。扪心自问,您是这样的管理者吗?   

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六、管理者身体力行,成为诊所文化的传播者


有些院长认为,运气好走到哪里都能遇到优秀员工、优秀团队,其实优秀团队是我们带出来的。一个优秀的诊所管理者不但要懂得经营精于管理,还要善于带队伍。


一家管理良好的诊所,每位员工的身上都会闪烁着管理者的身影,这是诊所文化和集体向心力的无形表现。管理者必须有一个信念:我信任我的每一位员工,因为我有能力影响他们,让他们值得我信赖!用心去关心身边的每一个员工,去捕捉每一个员工身上的闪光点,帮助员工把这一个闪光点放大并培养成为一种优势,用这种优势去工作,让身边每个员工都能做到最好。星星之火可以燎原,管理者的思想、行为会不断地、潜移默化地影响着您的员工。


七、在员工心中您是否足够优秀?


再看员工心中的优秀管理者标准是什么?众说纷纭,云谷认为最直接的标准就是:为员工解决问题!试想,如果员工反馈的问题到您这里都犹如石沉大海,员工还会对您有信心吗?还会对诊所有信心吗?因为诊所的业务形态呈现多样化,能够解决问题需要我们花大量时间亲临一线,放下面子、静下心来了解每一个业务流程、每一项操作的关键。


只有能听见问题您才能制定出最切合实际的解决问题的策略,换句话说,员工做得对与不对您能看得懂,您的建议才会结合实际,您才有能力冲在最前面,您才会是员工眼里值得追随的领导!很多管理者就是无法沉下心来去熟悉业务、积淀诊所管理的基础,制定的管理策略往往与实际需要大相径庭,对员工反映的问题也只能敷衍了事,员工心里明镜一般,您做的每一件事他们都看在眼里并折射在他们自己的行动中。


以上内容都是云谷的经验之谈,希望对您在管理员工方面有所帮助,仔细消化,相信定有裨益。


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