如何运营好一个口腔门诊？深度剖析

导读：一、口腔行业的周期变化 二、口腔运营的战略设计 三、口腔诊所的组织工具 四、口腔运营的四个维度

在全面放开和年后黄金月的双重加持下，为什么你的口腔门诊业绩没有迎来我们所期望的复苏呢？

原因是：时代变了，但是很多人还没有跟上时代的变化。钱不是越来越难赚了，而是原来赚钱太容易了。

如何在更加内卷的竞争格局下破局而出？想要逆时而上，首先要了解时势

回顾之前我们的民营口腔服务行业大体经历过三个阶段：（1）开店即获医的时代（2）获医即获客的时代（3）获客即获医的时代。

（1）开店即获医的时代：行业早期，几乎没有竞争，只要你敢开店，那就是排队就诊的客户，公立的医生薪酬体系也远不如民营体系好，同时也没有同行和你竞争，所以好医生的招聘难度并不高。排队就诊的客户+好医生+竞争小，也就是说不缺初诊、咨询压力小、产品也不错筑造了早期门诊的业绩腾飞。

开店即获医的时代的窘境：行业标准缺少明确的标准参考，大家都是摸着石头过河。在这个时期，最重要考验运营者的是对市场的洞察和是否有敢拼敢干的魄力。随着时间的推移，那些敢干的人都赚到了丰厚的收益，那些觉得自己做不了、或者不知道是否盈利的人看到了摆在眼前的事实结果，随后蜂拥而上。

（2）获医即获客的时代：这个肥美的蛋糕被越来越多的人盯上，再加上开一个口腔诊所并没有太高的壁垒，这就导致门店的数量按照几何倍数在增长，然而口腔医生这一重点生产力的培养需要复杂的长周期。一方面是口腔门店数量的几何倍数的增长，另一方面却是口腔医生的龟速增长，这就导致了一个供需不平衡，因此口腔科医生变得很稀缺。除此以外，口腔机构仅仅作为平台完成了一次性撮合的价值，而后续的复购收益的控制权却在医生手中，也就是说客户是忠于医生而非机构。所以能否获得好医生在这个阶段是一个重要的能力。一方面，好医生可以帮助你有效转化你的新客户；另一方面这些医生手里往往都是有存量的优质患者群体可以直接给诊所带来收益。

获医即获客的时代的窘境：对于口腔机构运营来讲，这个时期最重要的问题是如何不被医生“绑架”。获客靠医生的老患者，留存靠医生的技术、转化靠老医生的嘴皮子、老带新的客户又忠于医生。之后经常出现的现象是，医生与机构的协商要求更好的薪酬待遇，而这个薪酬待遇的提升就会给诊所带来一个二难问题，提升了机构就赚少了甚至可能不赚钱了，不提升医生就走了，别说少赚钱了，可能就直接亏损了。想要解决这个问题一定要从源头，即靠自己的力量获客、将成交客户的能力掌握在自己手上，并且建立自己的复诊客户管理体系。

（3）获客即获医的时代：获客是一切的源头，没有新客户的到店，就没有转化、留存、老带新的产生。所以要想破局必须从获客抓起，在这个阶段恰巧碰上了互联网信息流广告的爆发，很多机构乘着网络营销的高速列车跑到了前列。运营机构逐渐发现，通过大量的信息流投放，做到合适的ROI投产比，机构拥有了极强的获客的能力，靠着设立全新的咨询师的岗位，帮助机构完成了成交客户的能力，借由自己的客管体系，医院可以自己维护患者，将患者套牢在自己手上，医生仅仅作为工具，只承担了其中的一环，以此终于摆脱了医生的“绑架”。这似乎是一个完美的解决方案，然而事实如此么？

获客即获医的时代的窘境：虽然摆脱了医生的“绑架”，但却又被新的人“绑架”。（1）从获客层面的二难问题：虽然通过线上的各类平台进行获客，但是获客成本逐年攀升，那就面临着一方面：投广告不赚钱，ROI特别低。另一方面：不投广告马上没流量，但仍旧要支付房租及高昂人员工资，导致亏钱。（2）从转化层面的二难问题：有很多咨询师不是医疗出身，为了完成业绩给客户提供了不需要的医疗方案或过度的医疗方案，导致很多诊所的业绩就像在沙滩上盖楼一样，岌岌可危。一方面，用高转化高客单的咨询师业绩高，但是转介绍低，后续客户体验差，不用没转化，获客成本hold不住。

咨询师岗位产生的原因三个原因：（1）医生的意愿不足：高水平、高认知、高学历的医生很少“愿意低下头”，早期的客户咨询，都是医生在做，医生已经习惯了与有需求、迫切要解决、经济能力不差、有愿意花时间了解的这一类我们现在称之为”天上掉馅饼”的客户沟通了，对于线上营销种草或者打着低价噱头的客户是充满排斥的。（2）医生的能力不足：口腔医生大多沟通能力较弱、缺少服务意识、没有销售技巧，不能换位思考导致客户体验不佳。（3）医生的时间不足：少数顶尖的全能医生又忙于临床没有闲暇时间可以和患者进行沟通。

以上这三个时期时代并不能静态化的看待，我们要动态的看。比如说同在口腔行业，有些未开发的二三线城市的竞争可能还在第二阶段的初期，但是有些四线城市的某个区域可能已经过了第三阶段的末期，与此同时，诸如北京、上海的个别区域可能还在第一阶段。

那我们在了解了时势与窘境后又该何去何从呢？我们要感谢这是一个好的趋势，让我们可以终于回归理性，在行业逐渐发展到成熟期时，我们需要回归医疗本质，定位打破僵局、通过运营与医疗的通力合作，换句话说就是，踏实做、做细了、好好做。

那如何踏实做、做细了、好好做呢？踏实做就是撇开过去躺赚的想法去经营门诊，开门诊就赚钱的时代已经过去了；往细做就是要找好自己门诊的定位，做好目标客户最关注的细节；一起做就是要意识到，门诊的运营不是靠咨询师、也不是靠医生、也不是靠市场，而是一个团队的通力合作。

想要做好这三个层面，就必须要跳出口腔行业这个“温床”，去看看已经燃烧着熊熊烈火的其他赛道的优胜者是如何做的，想要破局就要跳出固有的逻辑思维，去尝试理解到底为什么“花非红、柳非绿”。

想做好口腔门诊就要有更高维的理论设计，再降维的落地，那就必须理解战略、组织和业务。

一、战略层面：

战略在其中是首要的，这个相当于我们做事情的方向，方向不对，努力白费，如果没有方向，就无法落实到目标，没有目标哪也没有管理可言。

战略层面：战略三要素：有价值、有差异化、有可防御性。

结合理论模型来讲：通过5C的营销理论结合波士顿矩阵模型分析目标市场，用PEST分析进行长期可行性预测并通过4P进行变现设计，通过STP与SWOT进行细分定位打造差异化，最后为自己的战略不断构建护城河。简单来说，就是根据你的门诊和你身边可以利用的一切资源设计产品策略，经过扬长避短的分析后找到一个还没有被占领的客户心智，最后让别人没法抄或抄起来成本很高。

5C营销理论：从宏观到微观，从整体到细节，这三个部分是一个战略到战术的思路。

5C包括：顾客，公司，环境，合作者，竞争者。从这个五个C的进行思考，做出战略方向的基本盘。如果你是做门诊？那么你的客户是怎么样的一群人？年轻人还是老年人？男人还是女人，每个产品和服务类别的顾客都是因为其共同的需求，而具有一定的共性。

STP是市场细分、目标市场、和定位的缩写。在考虑完公司的战略方向后，就要考虑具体的营销任务。没有一个产品是能卖给所有人的。你需要做出市场的分析以决定：你的目标受众是谁，你公司产品的定位是什么。

4P是最基本的四元素：产品，价格，地点与推广。用最简单的话说，就是“做什么样产品，通过什么样的推广宣传、在什么地方（渠道）以什么价格卖出去”。

波士顿矩阵分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。

直到这次集采政策的干预的颁布，否则PEST分析可能都无法进入到我们的视线。经济的趋势以及社会年龄结构的变化、以及是否有颠覆式创新的技术都是会影响到我们门诊的重要因素。比如说技术因素，在二十年前，缺失牙的治疗方案就是修复方案，如果企业没有注意到这个颠覆式创新的技术因素，那么就会错过黄金种植的年代。

我们也要正视政策因素的影响，有些人认为降低种植体收费可以为民营机构以价换量，我认为不容乐观，原因有以下三点：

（1）在集采政策之前，民营种植项目相比公立医院种植项目的最大优势不在服务，而是在价格。

很多人认为民营机构之前种植体销量高的核心优势是比公立医院服务好、时间快，但其实真是原因是相当一部分客户是因为价格比公立医院便宜一大截，客户经过对比参照后，由于各方面优势都远大于公立医院，所以私立在前一时期种植业务发展迅速，缺失了这一最大优势后，剩下的是不是客户真的愿意为此付费？

（2）公立体系价格对民营口腔门诊有指导作用

公立医院的服务价格不会决定私立医院的价格，但是可以指导民营医院的价格。本次公立医院价格下降势必会造成对民营医院的价格指导，所以民营口腔种植收费大概率会下滑。

（3）达到以价换量的前提是，便宜很多

但是由于民营机构已经提前进入红海内卷状态，之前的种植体收费已经接近盈亏平衡点，由此导致民营口腔已经没有太多的价格下降空间，导致不论是否跟风降价都会面临一个二难的问题，这会导致以价格需求为导向的客户会回归公立体系，私立体系很难收益

二、组织层面：

组织能力是极其重要的，如果说战略是找方向，那么如果组织能力就是执行力和行动，方向定的再好，没有执行也等于零。简单来说就是先找一个正确的方向，然后带着大家一起埋头使劲干。组织能力有四个重要的模型和工具：杨三角的模型、GROW模型、PDCA的工具、OKR的工具，非常实用和有指导价值。

（1）杨三角的模型：最重要的是三个方向，想要提升门诊员工的组织能力，即解决门诊员工会不会、愿不愿意、允不允许的问题。什么意思或者说怎么应用呢？拿门诊接诊的咨询过程来说，如果一个门诊希望提升咨询师的成交率，首先要评估到底是门诊哪个环节有问题？是咨询师的能力不行，还是咨询师不愿意做，还是咨询师在这个环节中和其他人的配合有问题？其次，对好设定明确的标准，要清晰的让咨询师知道，什么要的咨询师是诊所认为是好的，并且统一全门诊人员的认知。最后，根据根据目标与现状的差距，完成差距管理。

组织能力的杨三角-杨国安教授

（2）GROW模型：GROW模型是约翰·惠特默在1992年提出的,现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。是一个帮助我们做好差距管理的重要工具，帮助员工确认目标，了解现状，以结果为导向的沟通方式。Goal（确认目标）-Reality（现状认知）-Options（如何选择）-Will（强化意愿）

GROW模型是一个非常好的针对于1对1谈话的一个教练模型，不仅可以帮助员工理清思路，还可以很大程度激励员工的主观能动性。在我们日常与医生、经理、护士沟通时都是一个非常有效的沟通工具。如果没有沟通工具，很容易导致与员工沟通没有重点没有方向，两个人谈论了很久但是以没有结果告终，传统的“谈心”式的沟通方式看似在谈心拉近距离，实则是在双重浪费企业发的人员工资。

GROW模型

（1）PLAN计划：有想要的才能实现。如果团队管理者不知道自己要什么，团队就不会有任何收获。

（2）DO执行：去衡量的才能做到。员工不会做你想要做的事情，只会做你监督和检查的事情。

（3）CHECK检查：给反馈的才能进步。没有检查就是感动自己，为过程鼓掌却为结果买单。

（4） ADJUST改进：被奖励的才能重复。马斯洛的需求论有5层，再简单说就是三层，生存、成长、自我实现，当员工满足前两者时，如果没有奖励就会缺少积极性，很难重复。

在我们日常门诊开会或复盘时是一个非常重要的工具，我们的门诊开会时要注意会前要准备、会中有控制、会后有力量。有目标、有路径、有结果、有激励。通过PDCA的模型我们可以非常的完成复盘的循环。

（4）工具OKR：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。

OKR

OKR的关键是，让大家都清晰的知道自己的目标，也知道别人的目标，甚至是大领导的目标。我们在拆分目标时，是将一个大目标、分解成很多中目标，再有中目标再分解成一个个小目标，但是，实际在执行时，却是依靠一堆小目标去撑起来我们最终的大目标。

有一个很有名的泥匠浆砌墙的故事，有三个泥瓦匠同时砌一堵墙,第一个认为这只是在砌一砖,第二个认为这只是在砌一堵墙,第三个认为这是在建一座宏伟的教堂.后来,第三个人最终成了一名优秀的建筑师。

我们的工作同样要赋予其意义，我们在日常管理中往往忽略门诊特别重要的一个角色-“保洁”，也忽视了对保洁的管理、培训、引导。大部分保洁可能认为在口腔门诊做保洁只是一个养家糊口的应付差事的工作，但是在有一次和一个外资口腔门诊的保洁沟通中，我有了一个全新的答案。“我希望我的工作可以给我的同事和客户有一个轻松愉悦的就诊环境”-王阿姨。

三、业务层面：

门诊运营的层面就是四个方向，即获客、转化、留存、老带新，再根据不同门诊、不同团队、不同地域、不同时期、重新排列组合。也就是怎么把客户拉到店里来，怎么让客户进来了就能成交，成交了之后怎么留在店里面继续来，总来的老客户怎么让他们帮我们转介绍，也就是怎么做到一个一见就进、一进就买、一买再买、一传千里的门诊，同时也要动态的分析，门诊是这四个环节哪里有问题，先解决那个、再解决那个、还是同时解决，怎么解决？

每一个门诊的战略、组织设计都不是一朝一夕可以设计出来的，但是在业务层面具体的打法可以较快的借鉴

获客就是你怎么吸引你的客户过来，凭什么让他们过来，我们希望谁过来？这些人喜欢什么？我们要花多少钱才能让他们过来？为此我们的付出是否值得？

转化就像是一个话剧，我们想要影响观众，就得做到剧情清晰（有标准的SOP和服务流程），台词明确（每个人都知道自己的话术），道具丰富（给客户尽可能多的可视化方便理解的道具），角色清楚（每个人都知道谁是主角、谁是配角，怎么搭戏），演员投入（每个人的对自己门诊的认可对医生的自信都表现出来），指挥得当（有人在指导复盘）

留存复购就是让客户觉得值了，如果仅仅是满足客户的预期，那么我们的客户并不是足够忠诚的

转介绍就是要去打破客户的剧本，超出他的预期，同时让客户觉得帮我们转介绍可以是一种炫耀自己的选择的行为，我们要从客户角度去思考，去想想如果他去和他朋友去介绍时，会怎么说，就是帮客户把“我跟你说啊，XX地方怎XXX”这句话想好。

我们目前所在的是一个变幻莫测的VUCA时代，想在VUKA时代脱颖而出，我们必须踏实做、做细了、好好做。

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